Eurowag oslavuje 30 rokov

Z pôvodne jednoduchého biznisu s palivami a prvými kartami vyrástla firma, ktorá dnes stojí na pomedzí fintechu, mobility a dátovej ekonomiky. Jeho zakladateľ Martin Vohánka hovorí, že kľúčom k úspechu bola predovšetkým jeho schopnosť načúvať zákazníkom.

Aké boli vaše začiatky v 90. rokoch?
Boli sme veľkoobchod s palivami. Nakladal som cisternu v Litvínove a rozvážal naftu alebo ľahký vykurovací olej zákazníkom. Najskôr poľnohospodárom, neskôr dopravným firmám, dopravným podnikom, stavebným firmám a ďalším odberateľom.
Veľmi rýchlo sa ale ukázalo, že ten biznis má zásadné limity. Zákazníci riešili prakticky iba cenu a splatnosť. Pridaná hodnota bola minimálna a priestor na odlíšenie takmer nulový. Navyše išlo o segment s vysokým zdanením a radom deformácií trhu.

Ako prišiel nápad firmu posunúť?
Ten príbeh má tri kľúčové komponenty, ktoré sa stretli v jeden moment okolo roku 2000. A všetky vznikli z praxe, nie z nejakej veľkej stratégie. Prvý impulz prišiel od zákazníka. Navštívil som pána Prokopa zo spoločnosti Jipocar a ten mi vtedy hovoril: „Martin, je skvelé, že tankujem za tieto ceny, keď mi dovezieš tých 30 000 litrov do nádrže. Ale ja by som chcel tankovať za podobné ceny aj na hraniciach.“ V tej chvíli som na to nemal odpoveď. Odišiel som a začal o tom premýšľať. A postupne mi došlo, že pán Prokop určite nie je jediný, kto chce tankovať za české ceny ešte predtým, než vyjde do drahšieho Nemecka alebo západnej Európy.

Nápad bol. Čo ďalej? Aká bola tá druhá vec?
Uvedomil som si, že som v tom čase už zásoboval niektoré čerpacie stanice na hraniciach. Také tie menšie, nezávislé pumpy, často rodinné podniky. A vedel som, že tieto stanice síce majú kapacitu a infraštruktúru, ale na kamióny si nesiahnu. Tie okolo nich len prechádzali, pretože dopravcovia už vtedy používali karty veľkých globálnych hráčov ako Shell, Total a ďalších. A v tej chvíli ma napadlo, že by sa to dalo prepojiť. Spojiť dopyt dopravcov s kapacitou týchto čerpacích staníc. To bola tá základná biznisová myšlienka. Lenže tým to zďaleka nekončilo. Bolo potrebné vyriešiť ešte technológiu a obchodný model.

Prelom milénia, internet bol v plienkach, ale začali sa objavovať prvé mobily.
Technologicky to bolo na dnešné pomery úplne primitívne, ale vtedy to bola obrovská pomoc. Objavili sa mobilné telefóny s GSM a ja som ich okamžite využil. Na prvých štrnásť čerpacích staníc, ktoré akceptovali našu kartu, vtedy sa to ešte nemenovalo Eurowag, ale WAG kredit, som rozdal mobilné telefóny.
Vodič prišiel, natankoval napríklad 100 litrov a preukázal sa jednoduchou plastovou kartou. Tá nemala žiadny magnetický prúžok, žiadny čip, žiadne zabezpečenie. Bola na nej len štyri čísla a názov WAG kredit. K tomu mal papierový zoznam čerpacích staníc, kde môže tankovať. Bol to skutočne analógový svet. Obsluha čerpacej stanice vzala mobil a poslala SMS s číslom karty a množstvom litrov. Tá správa prišla ku mne do počítača, kde som mal zoznam aktívnych zákazníkov a jednoduchý softvér na čítanie a odpovedanie. A ja som odpovedal „áno“ alebo „nie“. To bol celý autorizačný systém. Štrnásť mobilov, esemesky a jednoduchý softvér.

A ten obchodný model?
Musel som vymyslieť, ako sa dohovoriť s čerpacími stanicami, ako sa budeme deliť o profit. Nakoniec som prišiel s riešením, ktoré, ako som neskôr zistil, sa dávno používa napríklad vo Spojenom kráľovstve, kde sa volá „bunkering“.

Princíp bol v tom, že pumpári nemali často plne využitú kapacitu. Ja im navrhol, aby sme vytvorili niečo ako virtuálny sklad. Z ich kapacity, povedzme 60 000 litrov, mi vyčlenili časť, napríklad 20 000. Ja im ďalej vozil palivo ako predtým, ale zároveň som si tam „uložil“ aj vlastnú zásobu. A keď prišiel vodič s kartou, palivo sa len odpočítalo z tejto zásoby.

Pre pumpárov to bolo ideálne, nemali žiadne kreditné riziko, nemuseli riešiť fakturáciu dopravcom, nemali v tom utopený pracovný kapitál. Len poskytovali službu a dostávali za ňu poplatok. Takže keď to zhrniem, spojili sa tri veci. Nápad vznikol z načúvania zákazníkovi, technológia bola jednoduchá, ale funkčný a obchodný model bol na tú dobu inovatívny. A práve kombinácia týchto troch komponentov stála pri zrode palivových kariet v našom podaní.

Kedy ste si uvedomili, že samotné palivové karty prestávajú stačiť a že je potrebné ísť znova ďalej?
To uvedomenie neprišlo zo dňa na deň, ale postupne. Prvé rozširovanie ponuky prišlo už skôr, organicky. Mýto sme mali už okolo roku 2010, postupne sa pridávali refundácie a mýto. Ale ja som to stále vnímal ako prirodzené rozšírenie palivovej karty. Stále to ešte bolo súčasťou jedného sveta.
Skutočný zlom prišiel niekedy v rokoch 2017 až 2018, keď som sa začal sám seba pýtať, čo ďalej. V palivových kartách sme už patrili k európskej špičke, firma rástla, ale ja som mal pocit, že ak budeme pokračovať len týmto smerom, tak ma to už ďalej nebude napĺňať a zároveň to nebude stačiť ani zákazníkom. Už sme vtedy mali veľmi detailné znalosti dopravných firiem, pretože sme ich obsluhovali tisíce, a bolo čoraz zreteľnejšie, že ich hlavný problém nie je len palivo. Ten skutočný problém bol v tom, že celé odvetvie je strašne roztrieštené a málo digitalizované. Dopravca aj dnes pracuje s množstvom oddelených systémov, ktoré spolu nehovoria, a kvôli tomu stráca čas, peniaze aj schopnosť robiť naozaj presné rozhodnutia. Kvôli tomu, že nemôžu s dostupnými nástrojmi dopravcovia rásť, nie sú potom zaujímaví pre banky a horšie sa financujú. Rovnako tak veľkí zasielatelia používajú radšej sprostredkovateľov, ktorí odčerpávajú dopravcom peniaze. A práve vtedy nám došlo, že budúcnosť nie je v tom, pridávať k palivovej karte ďalšie jednotlivé služby, ale začať stavať platformu, ktorá to celé prepojí. Tá nová vízia sa potom začala naplno formovať okolo roku 2019.

Máte na mysli Eurowag Office?
Áno, cesta k nemu ale nebola jednoduchá. Niečo také pred nami vlastne nikto nepostavil. Všetci sa držali svojich jednotlivých modelov, niekto vylepšoval flotilový manažment, niekto kamióny, niekto palivové karty, ale nikto nemal odvahu to prepojiť. Ono to ide navyše proti všetkým možným manažérskym poučkám, pretože v každej biznisovej škole vám povedia, robte jednu vec a robte ju poriadne.
A ja som zrazu z toho bezpečného priestoru palivových kariet mal vykročiť úplne inam, do manažmentu vozového parku, transport manažmentu, navigácií alebo bankovníctva. To bolo z hľadiska klasického riadenia firmy veľmi odvážne rozhodnutie.

Vy ste si ho ale mohli dovoliť…
Keď to poviem úplne otvorene, tak keby som vtedy prišiel ako CEO za bežným akcionárom a povedal mu: „Postavíme integrovanú platformu, ktorú nikto pred nami nikdy neurobil, neviem, koľko to bude stáť, neviem, ako dlho to bude trvať, nemáme na to kompetencie a vlastne ani nevieme, čo z toho presne vznikne,“ tak by mi každý povedal, že som sa zbláznil. V klasických korporáciách taká vec bez jasného business case vôbec nemá šancu prejsť.
Ja som mal tú výhodu, že som bol nielen CEO, ale aj majoritný vlastník, takže som si toto rozhodnutie mohol dovoliť. A myslím si, že presne v tom je úloha podnikateľa, ísť aj do vecí, ktoré nie sú racionálne úplne obhájiteľné na papieri, ale niekde vo vnútri cítite, že ten smer je správny. Veľa nových biznisov vzniklo práve takto, z intuície a odvahy urobiť krok do neznáma.

Premiéra Eurowag Office bola na IAA v Hannoveri v roku 2024, bol som vtedy pri tom.
Áno, vtedy to ale bola skôr taká „hrubá stavba“, základ domu bez nábytku, bez detailov. Ale bolo dôležité ten smer ukázať. Dnes sme už v úplne inej fáze. Väčšina toho „nábytku“ je hotová, posledné kľúčové prvky, napríklad oblasť národných mýt, teraz postupne dopĺňame. EETS už na platforme je. Eurowag Office už beží v ostrej prevádzke, zákazníci ho začínajú aktívne používať a vidíme aj veľmi rýchlu adopciu. Pri poslednom reporte sme boli zhruba na 35 % zákazníkov a do konca roka mierime cez 80 %.

Od roku 2019 ste vykonali celý rad akvizícií.
Akvizície pre nás boli predovšetkým spôsob, ako urýchliť vývoj. My sme si veľmi skoro rozdelili technológie na dve skupiny. Tie, ktoré chceme a musíme postaviť sami, a tie, ktoré by nám trvalo strašne dlho dohnať, pretože už niekde existovali. A práve v týchto oblastiach sme šli cestou akvizícií. Bolo by neefektívne stavať všetko na zelenej lúke, keď na trhu už boli firmy, ktoré mali produkty, zákazníkov aj know-how. Akvizície nám tak umožnili veľmi rýchlo získať kompetencie a poskladať jednotlivé časti budúcej platformy.
Zároveň sme však paralelne budovali vlastné technologické jadro, najmä v oblastiach ako mýto, dáta, nový ERP systém alebo celková architektúra systému. Takže to bola kombinácia, niečo sme kúpili, aby sme nestrácali čas, a niečo sme museli vyvinúť sami, pretože to tvorí základ celej platformy.

Ako sa podľa vás za 30 rokov zmenil sektor nákladnej dopravy?
Ten biznis je v jadre stále veľmi podobný, ale dramaticky sa zrýchlil a skomplikoval. Základný princíp zostal, stále ide o to, previezť tovar z bodu A do bodu B čo najefektívnejšie a strážiť náklady na kilometer. Čo sa ale zásadne zmenilo, je prostredie, v ktorom to dopravcovia robia.
Za tých 30 rokov výrazne narástla regulácia, administratívna náročnosť aj tlak na efektivitu. Dnes dopravca nerieši len samotnú prepravu, ale obrovské množstvo premenných, mýto v rôznych krajinách, pracovný čas vodičov, ceny paliva, plánovanie trás, otázky spojené s dekarbonizáciou a dlhodobým nedostatkom vodičov. To všetko sa deje v oveľa vyššej rýchlosti ako predtým.
Zároveň sa sektor veľmi profesionalizoval, ale paradoxne zostal roztrieštený. Väčšina firiem stále pracuje s radom oddelených systémov, ktoré spolu často nehovoria, a to je jeden z hlavných problémov dneška.

Z vašich dát je možné odhadnúť, ako sa sektor vlastne vyvíja nielen z hľadiska efektivity, ale aj prepráv?
Keď sa pozrieme na trh ako celok, tak objem prepráv je dlhodobo pomerne stabilný, rastie zhruba s HDP, povedzme okolo jedného percenta ročne. Čo je ale oveľa viac cyklické, sú zisky dopravcov. Stačí malé vychýlenie medzi ponukou a dopytom a veľmi rýchlo sa to prejaví na cenách a následne aj na miere bankrotov. V tom je tento sektor stále veľmi citlivý.

Veľká zmena je samozrejme aj v technológiách. Vozidlá sú efektívnejšie, spotreba postupne klesá, prichádza digitalizácia a dnes aj tlak na elektromobilitu a nízkoemisné palivá. Ale možno najzásadnejšia zmena je v tom, že sa z dát stáva kľúčový faktor. Predtým išlo hlavne o fyzické prepojenie – dnes ide o to, ako dobre dokážete pracovať s informáciami a riadiť biznis na ich základe.

Eurowag je dnes skôr technologická firma. Čo z jej pôvodnej DNA v nej zostalo? A vo vás?
Ja vždy hovorím, že predtým to bola primárne salesová firma a dnes je to technologická firma. Ale tá pôvodná DNA úplne nezmizla – naopak. Zostala tam veľmi silná orientácia na zákazníka. Sales vo svojej podstate znamená extrémny fókus na zákazníka, na jeho potreby, na to, čo ho trápi. A to je niečo, čo sme si preniesli aj do tej technologickej časti firmy. Len sa to dnes neprejavuje len v osobnom kontakte, ale aj v tom, ako navrhujeme produkty, ako pracujeme s dátami a ako tie služby skladáme dohromady.
Predtým to bolo o tom, ako prepojiť dodávateľa paliva s dopravcom. Dnes je to o tom, ako zmysluplne pracovať s dátami a využiť ich v prospech zákazníka. Ale ten princíp je vlastne rovnaký.

A pokiaľ ide o mňa osobne, tak tam zostala hlavne schopnosť načúvať. To považujem za svoju najväčšiu „superpower“. Či už to bolo na začiatku, keď vznikla palivová karta, alebo dnes, keď sa zhovárame o komplexnej platforme, vždy to začína tým, že dokážete vstrebávať čo najviac podnetov a z toho pochopiť, čo zákazník skutočne potrebuje, alebo skôr čo by mohol chcieť v budúcnosti. To sa za tých 30 rokov nezmenilo.